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有效决策的十大关键环节万能遥控器

发布时间:2022-08-27 11:13:26

有效决策的十大关键环节

有效决策的十大关键环节 2011年12月04日 来源: 决策是为了达到一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否,决定着组织行为的成败。正确的决策,能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进;错误的决策,就会使组织走上错误的道路,可能导致组织的失败、消亡。 在一次《财富》全球论坛上,新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说:70%-80%是在于投资失败,而投资源于决策失败。最后,他还反复说到,此次上海之行最大的收获,是学到了国外CEO们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的,飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功,反省出的20大失误,头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛,而其他国内企业家在反思失败时,也无一例外地检讨自己的决策错误。 诺贝尔奖得主赫伯特•西蒙曾对管理下过这样的定义:管理就是决策。无论是高层还是中层经理人,每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策,因此,掌握决策的程序和方法,把握决策关键环节很有必要。 1、对问题进行定义 在很多情况下,决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题,或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说,正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向,不仅无法解决问题,又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已,“定义问题是为了设定范围、厘清细节,”“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题,这样才能看清楚问题的原貌”。 定义问题主要分成4个面向:──问题是何时发生的?──是如何发生的?──为何会发生?──已经造成哪些影响? 问题的厘清需要花费时间,在决策的过程中,有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法,因此问题的定义是一个持续的过程,经过不断的调整、重新的解释,一次比一次更为完整、更为清楚。 在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题,惟一的办法就是:对照观察到的所有情况,不断对已有的定义进行检验,一旦发现该定义未能涵盖全部情况,就立即将它摒弃。 2、明确问题的限定条件 例如在决定新产品的行销与销售策略之前,你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额?改善获利?提高市场占有率?打响公司的品牌知名度?或是建立企业形象? 你不可能同时达成所有的目标,很多情况下鱼与熊掌不可兼得,管理者必须设定优先顺序,有所取舍。也就是说,要明确列出决策所要实现的目标,并对目标进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样,那么这种决策比赌博还没有理性。另外,决策虽然一开始是正确的,但是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策的话,就必然导致失败。因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化,就应该马上寻找新的办法。 3、判断哪些是“正确”决策,而不是先考虑决策可否被接受 一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中,决策者往往会丢掉重点,根本无法做出有效的决策。正确的做法是,先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法,让大家接受决策。4、搜集有意义的资讯 在开始搜集资料之前,必须先评估自己有哪些资讯是知道的,有哪些是不知道的或是不清楚的,才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰,并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性,判断哪些资讯是需要的,哪些可以忽略。 5、在制定决策时将实施行动考虑在内 决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中,管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人,另外,还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要,还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要,否则,很可能产生严重后果。 6、考虑各种可能的解决方案 这个阶段最常听到的抱怨就是:“想不出好的解决方法。”事实上,不是想不出来,只是因为考虑得太多,觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡,提出各种想法,不要考虑后续可行性的问题。本章后面介绍的头脑风暴法、六顶思考帽法的决策方法,可以帮助你获得更多更好的创意和想法。 7、仔细评量筛选出的选择方案 每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标? 首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据,同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。 除了理性的思考外,个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项,想想未来可能的结果,你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的,有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己:“如果我做了这个决定,最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?”再仔细想想,有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案,或是消除自己负面的情绪感受?也许你需要更多的资料消除自己的疑虑,但也有可能你的直觉是对的,某些负面结果是当初你没有考虑到的。 8、决定最佳的方案 某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外,可先行剔除,再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明•佛兰克林(BenjaminFranklin)曾建议一个不错的方法,也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来,优点的部分给予0到+10的评等,缺点的部分给予0到-10的评等,最后将所有优缺点的分数相加,这样就可以得出每个方案的总分,决定哪一个是最佳方案,这就是著名的“本杰明•佛兰克林决策法”。 管理大师杜拉克特别提到,应该选择“正确的”方案,而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协,但是必须分清楚正确的与错误的、妥协,决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。 9、拟定行动计划,确实执行 一旦做出了决定,就要下定决心确实执行,不要再想着先前遭到否决的方案,既然之前都已确实做好评估,就应专注在后续的执行面。 你必须拟定一套详细的行动计划,包括:有哪些人应该知道这项决策?应采取哪些行动?什么人负责哪些行动?还有该如何应付可能遭遇的困难?等等。10、执行后不忘检讨成效 我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何,因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告,报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情,就好比说我们不可能借着研究地形图,就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见,才有可能观察得到。 不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”方法,每当训练课程期间或是军事任务结束之后,由专家负责主持座谈会,让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题,包括:哪些部分表现良好?哪些部分表现不佳?哪些必须保留?哪些部分必须改进?最后由专家汇集所有人的意见,作为日后训练课程的改进依据。(end)

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